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教您来一场完美的技术面试

神州伯乐 2019-12-01 12:58:46

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06/03
2016
伯乐导读
在实际招聘中,作出决定的时候,大多数人还是仅仅依赖直觉和应聘者的基本资质,而很少有能深入挖掘验证自己的直觉是否真的正确,应聘人员是否真如个人直觉及其基本资质所表现的出来的那么优秀。要想获得真正优秀的人才,面试的每个环节都需要被一丝不苟地设计,深入挖掘实际能力、真实的成就、文化契合度、以及领导力潜质。



Neil Roseman 彻底厌倦了硅谷公司喊出“我们只要最优秀和最聪明的人才”这一口号。因为无论说过多少次,在实际作出招聘决定的时候,大多数人还是仅仅依赖直觉,和应聘者的基本资质(如 GPA,是否来自常春藤学校,有无大公司的工作经历,甚至是 SAT 成绩)。

Roseman 非常反对此类面试方法。对这位曾在 Amazon 和 Zynga 任技术副总裁,面试过数百人的 Roseman 来说,面试的每个环节都需要被一丝不苟地设计,深入挖掘实际能力、真实的成就、文化契合度、以及领导力潜质。


如何设计面试流程?


从最一开始,甚至是在开始收集简历和寻求人才推荐之前,就有一些需要遵循的基本原则。它们能帮你拟定一个清晰的面试和招聘方案。

在每个面试结束时,你都应该能够清晰地说出这个候选人是否会提升公司成功的可能性。

成功的面试要花功夫。你必须花时间去准备,从面试过程到面试后的讨论都需要正确高效地完成。如果你不想花这些功夫,那就不要参与面试。一旦你形成一个对候选人的第一印象——这通常发生在见面的60秒之内——你应该在后续的面试中不断尝试去验证这个印象是错误的。大量做笔记,以得到强有力的证据选择或放弃这位候选人。

多数情况下“最优秀和最聪明”的人都有工作,因而你真正要做的是在可选人才中挑出最好的。另外,因为你无法对招聘结果进行A/B测试,你无从得知是否挑到了对的人。

永远极力争取招募巨星,但也必须清楚地认识到并非所有人都得是“上帝”式的人物。他们需在某些方面超越现有大多数员工,并且有潜力产生长期影响力。要找那些聪明的、并且能把事情搞定的、能满足你对这个职位特定技能要求的人。


筛选简历和设计问题的正确方法


无论是来自于内部推荐还是主动搜寻,简历都是第一步。简历并不能完全反应出候选人的真实水平。Roseman 认为需要对简历进行非常仔细的审阅,从中发现尽可能多的信息。让人惊讶的是,大多数团队最没有经验的地方在于如何阅读简历、如何找到值得深挖的地方、并且怎样深挖出更多的信息。

在筛选简历时,Roseman 会关注那些他可以追问的地方。我一直都会寻找他们是如何衡量自己的成功,特别是在他们做出比较或使用百分比的地方。比如,将营业收入提升50%或降低30%宕机时间。


这正是他设计出大部分问题的方式


你想发现这个人究竟做了什么,而不仅仅是参与或观察了什么。即使在最好的公司,把大部分事情搞定的人和那些没做什么事情的人之间有很大的不同。 你需要在面试中发现这些不同。

很多情况下,这也能清晰展现出应聘者对他们自己和职位的认识。假如现在要雇用一个系统工程师,他们可能认为“我把系统可用性提高了50%”已经很好了,但是我真正需要知道的是他们是否真的做到了。大多数情况下这些总结性的陈述背后,这个人实际并没有做了这件事情,或者仅仅是参与其中,甚至知之甚少。 好的候选人应该能够支撑他们的言论,无论你挖掘得多深。

一个具体的例子是,在 Roseman 最近看到了一份简历,上面有这么一句话”带领3 人工程师团队完成了可大规模扩展的存储基础设施,并被广泛用于 Google 的多种产品上”。Roseman在这里标注了一下,随后在面试中让应试者在白板上绘制出基础设施的结构图,并划出哪些是由他主导完成的,接着 Roseman 再就那些方面提问深入挖掘,测试候选人是否真的理解这些东西。

换句话说,好的面试问题集中在候选人专有的贡献、行为、决定和影响力上。理想情况下,你需要:

刺探:给我一个关于…的例子

挖掘:每一项成绩或项目的时间,地点,人物,原因,为什么等等

区别:我们vs.我,优秀vs.卓越,了解vs.专家;参与vs.负责/领导


Roseman 补充,他会去寻找那些足够有分量和深度的项目按照 STAR 的方法进行提问—STAR 代表”情况”(Situation),”任务”(Task),”行动” (Actions) 和”结果“(Results)。具体问题就是:
你从事的这个项目的背景是什么
你的具体任务是什么
你采取了怎样的行动
你取得了怎样的结果

此外,在面试前阅读简历的时候也应当弄清楚,简历上列出的这些项目或产品,无论成功与否,是否会对你自己的公司有益。这些公司都太大了,你希望得到的是在核心项目上工作的员工。


技术问题与面试


Roseman 常常听到招聘主管的第一个问题是让候选人做个自我介绍。这并不是一个有价值的问题,除非你已经决定不录取这个人。你完全无需通过这个问题来让候选人在面试中感到自在。

Roseman 的建议是面试官先介绍自己,并清晰地阐述这次面试的目的。我给候选人几分钟时间讲述他们对什么感兴趣,什么事情最让他们感到激动。通过这种方式,双方同样可以消除紧张,让应聘者进入状态。简单介绍之后,Roseman 会直接进入技术问题。他认为,对于一个工程师职位来说,落选的主要原因就是技术不过关,因此,摸清应试者的技术水平是首要的。

Roseman 首先会把注意力放在候选人所擅长的领域上。例如,如果他擅长写代码,那就问一个基于他们经验的编程问题。重点要注意的是,不要提出一个你从来没有问过的问题。你应该先在非面试场合试试这个问题,这样你才能知道如何在面试中引导候选人。在面试中提出的问题,你需要非常清楚什么样的答案是好的或不好的答案,以及为什么。对于Roseman来说,这是面试设计中最重要的一环。“有一件事情让我非常生气,就是当面试官提问的时候,连他们自己也不知道如何回答,他们无法区分绝妙和糟糕的回答。他们只是为了尝试一下从别处听来的问题,或者自己瞎编一个。”

尤其在当下,网络上的面试题库丰富。候选人完全可以从 Glassdoor 或者 Quora 等网站上得到大量信息。Roseman 认为从这些资源中找问题是可以的,但要能将其雕琢成自己的问题。对于问题的选择和修改,整个团队都应该坐下来讨论,为什么要使用这道题,什么么回答是好的,什么是不好的。提出的问题要能从高处开始不断向下挖掘,即使应聘者曾见过这个问题,你的深入提问也能得到不一样的信息。

而对于原创问题,Roseman 的建议则是让应聘者试着解决一些你的公司实际面临的难题。在 Amazon 时,Roseman 经常会提一个关于”推荐”系统(根据用户的购买历史而向他们推荐他们更有可能会买的其他产品产品)的设计问题。Roseman 认为,一个人们都有所熟悉的产品的问题,能看出应聘者是否既关注产品又关注解决方案。

Roseman 尤其关注产品设计方面的问题。他认为,卓越的工程师不仅只会接任务,更应该能够参与到产品开发的过程中来。而设计上的问题则能让你得知应聘者的思考方式。Roseman 会让应聘者给他们曾参与过的项目写一个小的项目管理计划, 或是提出一个通用的设计问题例如,怎样设计一台给盲人用的 ATM/ 电梯。

技术面试还需要掌握好时间分配与节奏。一个 60 分钟的面试里,在一个特别复杂的查询语句上花 45 分钟是很稀松平常的。

至于企业文化的契合和软技能,Roseman 最喜欢的一个问题是:你认为自己是个幸运的人吗?无论什么职位,这都是他的必问问题。

Roseman 的解释是,他遇到过许多不认为自己是幸运的,那些人会抱怨,自己差一点就升职,可惜最后一刻被上级取消了自己在做的项目;或是会找到一些失败的其他原因。而 Roseman 要寻找的则是坚信”机会只给有准备的人”的求职者。他们懂得未雨绸缪,继而抓住一切能够展示自己的机会。对于创业公司而言这点尤其可贵。

在有关“幸运”的问题之后,Roseman 通常有个后续问题。不同于常规的”你认为自己的优势和劣势在哪儿“,Roseman 换了一种思路去提问。他会让应聘者试想,如果让他的师长,同事,或是上级用三个形容词去形容他,他们会选择什么,并具体例证。对与经典的“自我评估优势,劣势问题”一些人会回答,自己的缺点是工作太努力了。这种提问方式就规避了很多“优势,劣势”问题的弊端。

另外Roseman 坚持的一点是,不要轻易缩短面试的时间。即使你在 15 分钟的时候已经决定这不是个合适的候选人,也应该完成整个面试过程。对应聘者来说,他们依然会有所受益。

相反,如果这个应征者明显是这个职位的绝佳人选,结束时则应进一步增加他对职位的兴趣。在面试时,能够很好地回答应试者的问题并传达出你对公司的热忱是很重要的两点。


招聘团队

你招的人仅会和参与招聘的人一样好。Roseman 认为,多数公司都没有花时间训练雇员的面试技巧。我要求每一个人,即使只是做一个电话筛选,也要在第一次主导面试前,先听更有经验的面试官是如何面试的。

Roseman 要求招聘团队中的每个人都和应征者见面,并在面试过程中做详细的笔记。当最后所有人聚在一起时, 每人投票并反馈信息。这个最后商议时间不能被无限拉长,每个面试官在言之有物的前提下要尽量精简。Roseman 对于他自己的招聘团队的要求是:

1)如果他们无法给出详尽的面试反馈,那他们只是在浪费自己的时间、公司的时间、和候选人的时间。
2)如果面试后对应聘者的评价仅仅是 “这人还不错,我还挺喜欢他的”, 那也是在浪费所有人的时间。你无法胜任面试这份职责,要么你去学会如何面试,要么就不要再面试了。


Roseman 在面试中不会给应征者施压,但对他自己团队成员在面试时候的表现要求严格。成为一个好的面试者也是现有雇员展示自己能承担更多责任,对公司有深刻思考的好机会。

在做出招聘决策时,提出的观点要能够令人信服。Roseman 认为,面试中其他人的一件非常重要,并不能是来自招聘经理的压倒性意见。

无论硅谷标准有多高,你都不应该要求每位新员工有“水上飘”的超能力。最简单的衡量标准是:新招的人比你被招进来的时候要好,也就是说,如果你离开了再回来,可能就不会被选中了。你需要通过每一个新招进来的人,提升团队的整体实力和面试标准。换句话说就是:每一个新人都需要比团队平均水平要高。

Roseman把同样的逻辑应用在鼓励高质量的内部推荐上面。你需要擅长发起内部推荐,最好是要有推荐奖金。这比通过其它渠道招人要便宜多了。


招聘方法的总结:


1、面试官自我介绍让大家放松进入状态。

2、“简单介绍你自自己”在技术面试中不是个有用的问题。

3、通过深度提问来辨别应聘者的对项目的参与程度。

4、不要在候选人身上尝试新问题。你需要清楚的知道什么是好的回答。

5、现场写代码。

6、探究算法,数据结构,代码组织和简洁性。

7、故意提出指示不明的问题,观察应聘者是否发问。

8、通过设计类的问题考察其是否有全局思考的能力。

9、为公司设计核心胜任力,并以此来衡量候选人能力。

10、面试要有难度但也要有趣。优秀的研发人员只想和聪明人对话。


文章来源:围一桌


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